сделать стартовой
добавить в Избранное
написать письмо
получить доступ

Заказать звонок

ООО "Моноритм"

Автоматизация бизнес-процессов полиграфического производства. Для коммерческой и промышленной печати. Расчёт заказов, планирование, учёт, анализ и многое другое. Профессиональные отраслевые решения. ASystem – широчайший функционал. PrintEffect – для малого бизнеса.

Возможна интеграция с системами допечатной подготовки и 1С.
Контроль эффективности от заявки клиента до отгрузки заказа.
Реальный экономический эффект.

Удовлетворение потребностей потребителя с помощью ключевых компетенций

• осознавать
• развивать
• использовать собственный потенциал
Авторы:
Проф. Др. дипл. инж. Ганс Г. Гинтерхубер Маг. Гернот Гандлбауэр Курт Мацлер
Иннсбрукский университет, Институт управления предприятием
Немецкая библиотека - CIP-единое издание
Гинтерхубер, Ганс Г.:
Удовлетворение потребности потребителя с помощью ключевых компетенций: осознавать - развивать – использовать собственный потенциал / Г.Г. Гинтерхубер; Г. Гандлбауэр; К. Мацлер. - Мюнхен; Вена: Hanser, 1997
Содержание
Перечень иллюстраций................................................................................... IX
1    На чем основан успех вашего предприятия?.......................................... l
2   Потенциал успеха в удовлетворении потребностей покупателей…............. 5
Удовлетворение потребностей покупателей – приоритетная задача предприятия 8
Поведение удовлетворенных и неудовлетворенных покупателей............. 14
5 ложных тезисов удовлетворенности покупателя..................................... 22
3    Потенциал успешной реализации ключевых компетенций................................ 35
Ключевые компетенции – понятие разноплановое...................................... 35
Что такое ключевые компетенции................................................................ 36
Достижение удовлетворенности потребностей покупателей..................... 38
Интегрировать функции в процессы........................................................... 39
Заботиться о культуре заказчика................................................................... 43
Использовать потенциал индивидуальности предприятия....................... 44
Учиться у заказчика........................................................................................ 45
Объединять индивидуальный потенциал в коллективный…...................... 47
Ключевая компетенция живет во многих продуктах.................................. 50
Знать и использовать потенциал.................................................................... 52
Определять проблемы потребителей и возможности предприятия............ 53
Распознавать компетенции при удовлетворении потребностей................... 55
Использовать существующий потенциал....................................................... 56
Поддерживать потенциалы............................................................................... 57
Развивать потенциалы...................................................................................... 58
Защищать потенциалы...................................................................................... 60
4   Выявление степени удовлетворенности потребителей............................... 6l
Шаг 1: Определение объекта исследования................................................... 63
Шаг 2: Изучение ожиданий потребителей посредством проведения предварительных исследований 64
Анализ претензий потребителей................................................................. 64
Создание специальных рабочих групп.................................................... 66
Метод критической ситуации….................................................................. 67
Анализ потребительских процессов......................................................... 69
Шаг 3: Разработка инструментария для проведения опроса........................ 73
Анкетирование........................................................................................... 73
Выборочный опрос…................................................................................ 75
Выбор метода проведения опроса........................................................... 76
Шаг 4: Проведение квантитативного базисного исследования................. 78
Шаг 5: Оценка и интерпретация……… ........................................................ 78
Анализируйте проблемы ваших покупателей!.......................................... 78
Постройте диаграмму степени удовлетворенности покупателей!......... 80
Получите преимущество перед конкурентами!........................................ 80
Выявление основных, важных свойств и свойств восхищения……............ 83
Оценка с помощью метода Кано….......................................................... 87
Учитывайте иерархию требований к продукции!.................................... 88
Выявите факторы, влияющие как на удовлетворенность, так и на неудовлетворенность потребителей!.. 88
5   Осознавать собственный потенциал.......................................................... 94
Какими ключевыми компетенциями обладает ваше предприятие?............... 95
Анализировать удовлетворенность потребителя, цепь создания ценности и  технологические процессы 97
Каждый контакт с потребителем важен.................................................. 103
Изучать мнения извне……........................................................................ 104
Бенчмаркинг............................................................................................ 105
Организационные истоки компетенции………......................................... 107
Опрос лиц, занимающих ключевые позиции на предприятии.............. 109
Принимать во внимание культуру предприятия.................................... 109
Удовлетворенность потребителей составляет ключевую компетенцию.... 110
Конкурентные преимущества и компетенции ............................................. 111
Стратегический потенциал: ключевые компетенции..................................... 114
6   Управление ключевыми компетенциями................................................... 116
Будущие требования потребителей……. ...................................................... 120
Наблюдение за конкурентами......................................................................... 124
Использовать шансы, распознавать требования............................................ 124
Совершенствовать имеющиеся и разрабатывать новые компетенции....... 130
Способность к управлению ключевыми компетенциями........................ 131
Стратегическое планирование................................................................... 131
Постепенное продвижение вперед.............................................................. 133
Процесс организации ключевых компетенций........................................ 134
Требование организационного обучения............................................... 134
Создание стратегических объединений........................................................ 135
Способствовать продвижению обладателей ключевых компетенций...... 136
Взаимодействие компетенций…………… ..................................................... 138
7   Перспективное стратегическое планирование на предприятии…............ 140
Проблемы традиционных форм организации............................................... 14l
Организация процесса ................................................................................... 144
Что такое ключевые процессы?...................................................................... 147
Точное понимание эффективных потребностей покупателя........................ 149
Анализ имеющихся на предприятии и требуемых в будущем ключевых компетенций… 149
Введение контроля над процессами............................................................... 149
Неограниченная поддержка управления процессом руководством предприятия… 150
Организация смежных отделов с правом принятия решений……......... 150
Создание интегрированной коммуникационной системы....................... 151
Как это делается?............................................................................................. 152
Определение бизнес-процесса…................................................................ 153
Назначение «руководителя процесса».......................................................... 155
Измерение и овладение бизнес-процессами…........................................... 155
Координация с другими бизнес-процессами............................................. 158
Постоянное совершенствование процессов.................................................. 160
Создание и использование ключевых компетенций........................................ 161
Что управление процессами может дать предприятию?............................... 161
8    Расплывчатые границы предприятия………............................................... 167
Преимущества сетевых объединений…........................................................ 167
Доступ к новы рынкам и дополнительным ресурсам............................... 168
Создание стоимостных преимуществ....................................................... 168
Развитие преимуществ компетенции......................................................... 169
Выигрывать время для потребителей........................................................ 169
Минимизация рисков............................................................................... 171
Факторы успеха для стратегических сетевых объединений.......................... 171
Доверительные отношения……................................................................... 173
Совместимость культур предприятий…................................................. 174
Гибкое реагирование на изменения............................................................ 175
Развитие ключевых компетенций в сетевом объединении........................ 175
Необходимые подготовительные работы.................................................. 176
Постановка стратегических целей…........................................................... 176
Повышение способности к обучению........................................................ 178
Снижение прозрачности............................................................................. 179
Целенаправленный выбор партнера........................................................... 180
Вступление в сетевое объединение…................................................... 182
Успешная работа в составе сетевого объединения................................... 183
9    Лидерство как связующий элемент ориентированных на рынок и ресурсы подходов предприятия 186
Что означает лидерство?..................................................................................... 187
Переход к новым этапам в жизни предприятия............................................ 189
Удовлетворение потребностей всех «участников предприятия»................. 189
Задачи руководства предприятия, не подлежащие делегированию............. 191
Процветание................................................................................................... 191
Ориентир предприятия и общий план дальнейшей деятельности........ 193
Стратегия................................................................................................ 195
Ключевые компетенции................................................................................. 197
Ключевые продукты и услуги………...................................................... 199
Директивы и распределение ресурсов.......................................................... 200
Организация и бизнес-процессы…............................................................ 203
Культура предприятия и его репутация.............................................. 204
Харизматический и «монашеский» типы предпринимателей и руководителей 206
Литература............................................................................................................... 211
Предметный указатель............................................................................................ 219
 
Полная версия документа доступна только членам Национальной Ассоциации полиграфистов. Получить документ Вы можете по запросу на электронную почту.

Отправить заявку на вступление в Ассоциацию...
l На чем основан успех вашего предприятия?
В ходе нашей теоретической и практической работы мы задавали этот вопрос менеджерам предприятий различных отраслей. Неважно, в рамках ли научного исследования, в связи с совещательными проектами или при неформальном обсуждении, преобладающее большинство ответов можно выразить одним предложением:
 
«Мы лучше, чем наши конкуренты»
 
Это высказывание не вызывает удивления: предприятие на самом деле должно стремиться обойти своих конкурентов, если хочет иметь успех в будущем.
 
Различные авторы пытались более или менее точно изложить основы достижения успеха на предприятии в долгосрочной перспективе, чтобы тем самым поддержать руководителей. Большинство из них под понятием "стратегия конкуренции" понимают все действия, осуществляемые предприятием, в целях поиска возможных преимуществ над конкурентами. Широкую популярность в этой связи получила концепция М.Портера (1992), согласно которой вероятность достижения предприятием долгосрочного успеха тем больше,
·         чем меньше на рынке альтернатив продукту, производимому предприятием,
·         чем меньше соперничество между существующими конкурентами,
·         чем меньшее давление оказывают на предприятие поставщики,
·         чем сложнее выход на рынок новых продавцов, и
·         чем больше число покупателей и чем меньше степень их организации.
Каждый из этих пунктов очевиден: если продукт или услуга, предлагаемые предприятием, не имеют аналогов или заменяются с высокими издержками, потенциал успешной деятельности предприятия велик. На этом принципе построен, к примеру, сбыт оригинальных запасных частей.
Также очевидно, что шансы на успех зависят от степени интенсивности конкуренции в отрасли. Так, интенсивная конкуренция между авиакомпаниями практически снизила рентабельность в сфере международного воздушного сообщения, в то время как в других сферах деятельности конкуренция держится в определенных пределах.
Радикальные меры, которые в значительной степени оказывают влияние на судьбу предприятия, исходят также и от поставщиков.
Широко известно, к примеру, соперничество между IBM и ее конкурентами Intel и Microsoft.
Совершенно по-другому складывается положение в, так называемых, защищенных отраслях. Речь идет о ситуациях, когда лишь немногие предприятия выпускают продукт и получают большие прибыли, не опасаясь того, что новые продавцы будут оспаривать их сегмент рынка. Причины этому разнообразны: иногда законы защищают предприятия, прочно занимающие свои позиции на рынке, а иногда они обладают важными критическими ресурсами.
Например, в Австрии система законного представительства интересов, действующая в ряде отраслей, способствует косвенному регулированию распределения профессиональных полномочий. Предприятия должны пройти специальную проверку для того, чтобы получить право заниматься определенным видом деятельности. Уже вышедшие на рынок предприятия решают, найдут ли новые их конкуренты выход на рынок и, каково будет их количество.
Во многих отраслях рентабельность предприятий страдает от сильной позиции потребителя. Например, концентрация в сфере розничной продажи продуктов питания привела к образованию монополии спроса в производстве продуктов питания. Таким образом, участь производителей зависит от нескольких крупных клиентов, которые способны оказывать влияние.
Установление связей с потребителями имеет значение не только в ситуации крайней зависимости от небольшого числа потребителей. В полной мере это проявляется и в случаях затоваривания рынка, падения или стагнации спроса: укрепление связей с существующими потребителями обходится во много раз дешевле, а приносит в долгосрочном плане зачастую гораздо больше, нежели бесконечная борьба за присутствие на рынке.
В этой связи укрепление связей с потребителями занимает не последнее место в числе стратегических целей предприятия (Шариот, 1992). Правда, в действительности отношение большинства предприятий к своим клиентам имеет двойственный характер: с одной стороны, потребители с их постоянно меняющимися желаниями и настроениями нарушают спокойное существование предприятия; но с другой стороны, по заверению многих менеджеров, ориентация на потребителя занимает центральное положение в стратегии производства.
При более глубоком рассмотрении становится ясно, что лишь немногие менеджеры в действительности занимаются проблемами потребителей или работают над их решением; гораздо больше внимания они уделяют конкурентам, пытаясь каким-либо образом обойти их и, надеясь тем самым обеспечить процветание своему предприятию.
Менеджеры различных звеньев управления часто совершают одну большую ошибку: в качестве доказательства того, что их продукция в большей степени соответствует желаниям и потребностям покупателей, они используют тот факт, что их предприятие работает «лучше», «быстрее» или «дешевле», чем предприятие конкурента. Ориентация на потребителя подменяется ориентацией на конкурента. Мы ни в коем случае не хотим оспаривать положение о том, что конкуренты и их продукция должны учитываться при разработке стратегии собственного предприятия, однако необходимо помнить, что вашу продукцию покупают потребители, а не конкуренты. Посредством «конкуренто-ориентированной» стратегии многие предприятия фактически заходят в тупик: принимаемые решения подчиняются интересам борьбы с конкуренцией, а собственно цель предприятия – удовлетворение потребностей покупателей, постепенно отодвигается на задний план.
Таким образом, предприятия сталкиваются с парадоксальной ситуацией: все усилия направлены на то, чтобы добиться преимущества перед конкурентами, но все они одновременно ориентируются друг на друга. Действие этого отношения можно наблюдать, например, в автомобильной промышленности: удовлетворенность потребителей услугами предприятия практически не возрастает, а различным производителям не удается оторваться от своих конкурентов; поэтому все происходит совершенно наоборот: их продукция и услуги становятся все больше похожими друг на друга.
Мы не утверждаем, что можем предложить решение данной проблемы. Скорее, мы намереваемся на основе научного знания и практического опыта выработать стратегическое мышление, приоритетное положение в котором занимает потребитель, а конкурентная борьба отходит на второй план. Нам хотелось бы вкратце сформулировать тезис и вместе с тем содержание этой книги:
Вернемся к заголовку: На чем основан успех вашего предприятия? Если в ответ вы скажете, что его причиной стали преимущества перед конкурентами, зададим следующий вопрос: Кто же все-таки определяет успех или неуспех реализации вашей продукции – потребитель или конкурент?
По нашим исследованиям, успешное и перспективное предприятие отличается, в первую очередь, глубоким, приобретенным зачастую посредством трудоемкой работы, знанием проблем потребителей. Эти знания дают возможность менеджерам так организовать процесс создания ценности продукта или услуги, чтобы они все больше приближались к потребностями покупателя.
Наш опыт показывает, что долгосрочное и устойчивое конкурентное преимущество основано на создании и постоянном совершенствовании ключевых компетенций, которые дают предприятию возможность непрерывно повышать степень удовлетворенности потребителей продукцией или услугами данного предприятия. Это высказывание является основополагающим в книге и служит фундаментом всей ее структуры:
Прежде всего, мы остановимся на понятии удовлетворения потребностей покупателя и рассмотрим различные аспекты этого понятия. Мы покажем взаимосвязь признаков продукта и уровня удовлетворенности покупателей и выясним, какое влияние оказывает удовлетворенность потребностей покупателя на стратегическое руководство предприятием.
В третьей главе мы займемся теми профессиональными навыками и способностями, которые являются определяющими в удовлетворении потребностей покупателя. Мы обозначим эти способности как ключевые компетенции и дадим обзор стратегических возможностей, которые открываются перед предприятием с их использованием.
Четвертая глава обращается к вопросу, как на практике можно повысить уровень удовлетворенности потребителей продукцией или услугами предприятия. На различных примерах мы разрабатываем руководство по измерению уровня удовлетворенности потребителей. После этого мы обсуждаем, как можно анализировать ключевые компетенции на предприятии. Исходя из соотношения признаков продукта и уровня удовлетворенности потребностей покупателя, представляется определение ключевого процесса и применяемых в нем компетенций. Затем мы займемся вопросом о том, какие мероприятия должны проводиться для развития ключевых компетенций. При этом, хочется особенно подчеркнуть две области, которые мы подробно обсуждаем: с одной стороны, это организация ключевых процессов, поскольку она оказывает решающее влияние на достижение превосходства предприятия при удовлетворении потребностей покупателей его продукции или услуг; с другой стороны, создание структуры ключевых компетенций и обеспечения удовлетворения потребностей покупателя посредством локальных сетей предприятия. Стратегия роста удовлетворения потребностей покупателя посредством целенаправленного создания ключевых компетенций требует также измененного понимания задач руководства. В последней главе речь пойдет о концепции лидерства, интенсивной работы с потребителями и активного использования возможностей, которые предоставляют ключевые компетенции.
2 Потенциал успеха в удовлетворении потребностей покупателей
В поиске секретов успеха процветающих предприятий в последние годы бурно обсуждались такие концепции как упрощенная система менеджмента,TQM (Тотальное управление качеством), бизнес реинжениринг и менеджмент процессов, которые предлагаются в качестве рецептов против снижающейся конкурентоспособности американских и европейских предприятий. Эти концепции, несомненно, могут содействовать росту конкурентоспособности предприятия, но в целях обеспечения долговременного успеха все-таки недостаточно делать что-то лучше или быстрее конкурентов. Мы задались вопросом, чем же объясняется долгосрочный успех предприятия, и выяснили, что это прежде всего два критерия, неразрывно связанные между собой и позволяющие отличить успешные предприятия от менее успешных.
   Успешные предприятия располагают особыми профессиональными навыками, способностями, а также технологиями, которые возникли как результат долголетнего опыта и коллективного обучения, и воспринимаются потребителями как неповторимые, отсутствующие у других конкурентов и не проникающие в другие рыночные сегменты. Такие способности мы обозначаем как ключевые компетенции.
Ключевая компетенция фирмы SONY, например, заключается в неповторимой способности миниатюризации продукта, которая возникает вследствие объединения организационного обучения, исследований и разработок, производства и маркетинга. Ключевая компетенция применяется на многих продуктах, начиная от стереоустановок для телевизорови заканчивая миниатюрными видеокамерами. Миниатюризация этих продуктов закладывается в стоимость и является при этом основой создания благоприятных условий, удовлетворяющих потребностям покупателей.
   Успешные предприятия способны с помощью своих ключевых компетенций устанавливать потребительскую цену, и, как следствие, быстрее и лучше реализовывать свою продукцию, в отличие от конкурентов. Уровень удовлетворения потребностей покупателей успешного предприятия заметно отличается от аналогичного уровня менее успешного предприятия.
Так, например, результаты длительных исследований потребительской ценности в Швеции показали, что повышение уровня удовлетворения потребностей покупателей (заказчиков) на одну индексную позицию за пять лет означает, соответственно, среднее повышение прибыли на инвестированный капитал от 11,33 % (Андерсен/Форнелл/Леманн, 1994)
6 Потенциал успеха в удовлетворении потребностей покупателей
Другие специалисты проводили тесную связь между удовлетворением потребностей покупателей, прибылью на инвестированный капитал, внутренним начислением процентов и рыночной стоимостью продукта (Раст/Захорик/Клейнингем, 1994, Аакер/Якобсон, 1994).
 
Ценность продукции, которую предприятие посредством ключевых компетенций устанавливает для потребителей, складывается из сочетания следующих параметров: функциональное и эстетическое качество продукта и услуг по отношению к издержкам и затраченному времени.

 

 

Потреб.ценность = качество x обслуживание
Затраты x Время
 
Рис. 2.1: Параметры потребит.. ценности (Йохансон и др., 1993)
В зависимости от отрасли и сегмента рынка эти параметры потребительской ценности в восприятии потребителя могут иметь различные значения.
Ключевая компетенция фирмы SWATCH, например, основывается на «эмоциональных товарах» и объединяет в себе технологию автоматизированного производства, дизайн и маркетинг. Функциональное качество наручных часов SWATCH и невысокая цена стали основными предпосылками вступления фирмы в конкурентную борьбу с азиатскими производителями, однако, SWATCH порадовала потребителей и эстетическим качеством своей продукции.
Federal Express создает потребительскую ценность для своих покупателей скоростью работы. Качество и сервис в смысле надежности являются базовыми требованиями, однако, для потребителя этого недостаточно. Большое значение имеет грамотно построенная логистическая система, так как значение потребительской ценности включает и временной фактор.
Конкурентное преимущество предприятия сводится к возможности превзойти своих конкурентов, по меньшей мере, по одному из параметров, составляющих потребительскую ценность, в значительной степени влияющую на уровень удовлетворения потребностей покупателей.
Мы задали себе вопрос, как же ключевые компетенции влияют на уровень удовлетворения потребностей покупателей и какое значение имеет этот уровень для достижения предприятием успеха в долгосрочной перспективе, и обнаружили простую, но важную причинно-следственную цепь.

Потенциал успеха в удовлетворении потребностей покупателей

Новые перспективы и возможности

 
Высокий уровень удовл.потребностей

Высокий уровень удовл.всех покупателей 
Ключевые компетенции
Высокий уровень покупат.постоянства

Повышение ценности предприятия
Количественное и качественное улучшение доли рынка,
Рис. 2.2: Удовлетворение потребностей покупателей через ключевые компетенции
Отправной точкой успешных инноваций и полного удовлетворения потребностей покупателей являются ключевые компетенции предприятия, развитие которых предполагает овладение специфическими способностями и объединение ресурсов, посредством которых образуется потребительская ценность и достигается удовлетворение потребностей покупателей. Высокий уровень удовлетворения потребностей ведет к покупательскому постоянству, а также к количественному, и, прежде всего, к качественному улучшению рынка, и как результат – к успешной и перспективной деятельности предприятия. Высокие достижения предприятия на рынке облегчают удовлетворение потребностей и участников самого предприятия – сотрудников, финансовых кругов, акционеров, поставщиков и всего общества в целом. Благодаря этому, ключевые компетенции получают дальнейшее развитие, появляются новые возможности и перспективы и в целом предприятию обеспечено процветание.
Удовлетворение потребностей покупателей – приоритетная задача предприятия
«Насколько довольны ваши покупатели? Сколько процентов ваших покупателей могут сказать, что они на 100% довольны вашей продукцией?» Все больше консультантов на предприятиях задают этот и другие подобные вопросы своим покупателям, но удивительно, что даже немногие менеджеры способны дать точный ответ на этот вопрос. В то же время высокий уровень удовлетворения потребностей покупателей является одним из самых надежных факторов будущего успеха предприятия, поскольку гарантирует не только количественное и качественное увеличение рынка, но и приток денежных средств. Вот отрывок из книги Хэнона/Карпа (1989): «Удовлетворение потребностей покупателей – это конечная цель любого бизнеса: не поставлять, не продавать, не обслуживать, а удовлетворять потребностям, заставляющим людей покупать». Исходя из предположения, что расширение сегмента рынка ведет к увеличению прибыли, в начале 70-х годов завоевание рыночных позиций стало приоритетным элементом при формировании рыночной стратегии.
Концепция кривой освоения и результаты различных исследований подтвердили это предположение. Доля рынка и оборот рассматриваются преимущественно в качестве наступательных маркетинговых стратегий. На основе этих соображений на многих предприятиях особое внимание уделили разработке активных стратегий, целью которых стало расширение доли предприятия на рынке и увеличение прибыли за счет привлечения новых покупателей. Однако нарастающая конкуренция, низкие темпы роста и затоваренные рынки привели к тому, что предприятиям стало все труднее добиваться успеха с помощью подобных стратегий. В таких условиях привлечение новых клиентов влечет за собой гораздо большие издержки, чем удержание существующих; в этой связи стратегии, направленные на укрепление связей с потребителями, имеют значительное преимущество.
Стратегии, направленные на расширение доли предприятия на рынке, являются по своей сути активно наступательными, и, как успех, так и провал стратегических мероприятий измеряется, исходя из соотношения доли вашего предприятия на рынке и доли в нем вашего конкурента. Стратегии же, направленные на укрепление связей с покупателями, напротив, имеют защитный, оборонительный характер, и фактором успеха выступает степень доверия покупателей; главный ориентир – это покупатель. Несмотря на то, что эти два типа стратегии имеют различную направленность, они часто используются в одной и той же рыночной ситуации. Оборот предприятия формируется из двух источников: сложившийся круг покупателей (клиентура), покупатели, ушедшие к конкурентам, но вернувшиеся, и новые потенциальные покупатели.
Удовлетворенность потребностей клиентов – приоритетная задача предприятия
 
Обострение конкуренции пропорционально повышению значения связи с покупателями и удовлетворения их потребностей как ключевых моментов при формировании рыночной стратегии предприятия. Цель стратегии заключается даже не в том, чтобы занять больше позиций на рынке, чем конкуренты, а скорее в том, чтобы, используя ключевые компетенции, достичь неповторимости в тех нишах рынка, где предприятие ведет свою деятельность, и, по сравнению с конкурентами, в большей степени соответствовать требованиям покупателей.
Так, например, программа „Premier Customer Care"", являющаяся стержнем философии удовлетворения потребностей покупателей компании BMW (Северная Америка), объединяет в себе мероприятия и программы для сохранения и повышения уровня удовлетворения потребностей покупателей. Компания BMW поставила перед собой стратегическую цель сделать всех существующих на сегодняшний день клиентов компании своими постоянными клиентами (Д.Кирилак, 1995). Доводы просты: средний доход от одного автомобильного покупателя в течение всей его жизни составляет около 332.000 $, у покупателей BMW он еще выше. Можно легко рассчитать, какое значение имеет изменение степени покупательского постоянства, например, с 50 до 52%, для объема прибыли компании.
Потенциал успеха в удовлетворении потребностей покупателей

 

 
Стратегии расширения доли пр-тия на рынке
Стратегии укрепления связи с покупателями
Типичны для ...
растущихрынков
затоваренных рынков
Тип стратегии ...
Наступательный
Оборонительный
Ориентация на...
конкурентов
покупателей
Критерий успеха ...
доля рынка
степень доверия покупателей
Цель ...
привлечение новых покупателей
покупательское постоянство
Освоение рынка носит ...
скорее количественный характер
скорее качественный характер
Рис. 2.4: Стратегии расширения доли предприятия на рынке против стратегий укрепления связей с покупателями (Форнелл, 1992)
Еще один пример: торговец, который в первый год продает 5000 новых автомобилей по средней цене 40.000 немецких марок и имеет уровень покупательского постоянства 50%, теряет в течение 12 лет, при повторной покупке у него автомобиля в течение 3 лет, около 425 млн марок при потенциальном товарообороте, уровня которого можно снова достичь только посредством привлечения новых клиентов и, соответственно, роста инвестиций.
200 млн

 

 

Более 80 лет назад предприниматель Гордон Зельфриг сказал: „Половина средств, ко­торые я трачу на рекламу, пропадает зря. Новсяпроблемавтом, чтоя не знаю, какая это половина."Многие менеджеры сталкиваются с этой проблемой и сегодня. Возможно, пропадает та половина, которая приводит к привлечению новых клиентов наугад, без раздумий о том, как усилить покупательское постоянство.

 

 
Категория продукции/
Потенциальный уровень потребл.
за годы жизни
Средняя
Средняя
Отрасли
в расчете на 1 потребителя  
продолжительность связей
цена реализации
 
(в нем. марках)
с потребителями (в годах)
(в нем. марках)
Супермаркет
350.000
4,5
23.000*
Автомобили
210.000
20,0
70.000
Телекоммуникации
100.000
50,0
100.000*
Пиво
20.000
4,0
2.000*
Банковская деят-ть
15.000
17,0
7.000
Бытовые приборы
15.000
20,0
7.500
Подгузники  
5.000
2,5
2.000*
Еженедельные газеты
3.850
5,5
700
* в расчете на среднестатистическую семью из 4 чел.
Рис. 2.6:Потенциальный уровень потреления за годы жизни (в расчете на 1 потребителя) (источник: неопубликованные исследования BostonConsultingGroup, цит.по: Штаусс/Зейдель, 1995)
 
Существует еще одна непредвиденная возможность роста потенциала, если рассмотреть так называемые общечеловеческие ценности потребителя вместе с часто очень низким уровнем постоянства потребителей некоторых предпринимателей. Ценность привлеченного потребителя определяется не только его потенциалом жизненного потребления. Если учитывать влияние устной пропаганды, расходы на сделку и послепродажные затраты, низкую чувствительность цен на продукцию высокого качества, можно легко понять, что ценность (значимость) покупателя со временем увеличивается. Реххельд/Зассер (1990) установили, что доход, которого достигает торговое предприятие с одним потребителем, за четвертый год может вырасти в три раза по сравнению с первым годом. В кредитном учреждении приобретение одного клиента стоило около 51 доллара, в первый год составило 30 долларов и к пятому году постепенно вырос до 55 долларов.
Традиционные системы расчета затрат не дают информации о ценности (значимости) потребителя. Расчет степени удовлетворения покупателей (заказчиков) и портфель заказов, напротив, являются показательными инструментами для регулирования удовлетворения потребностей покупателей.

 

 

Авторизация

Имя:
Пароль:
Вход!

Поиск документов

Искать!

ООО «Основное Решение» предлагает:

Построение Системы активных продаж в типографии - Консалтинг для руководителей и коммерческих директоров типографий и отделов продаж:
- Создание прогрессивной 3-уровневой системы продаж
- Эффективная мотивация менеджеров
- IT – решения для потоковых продаж (CRM)

Тренинги по продажам полиграфической продукции Корпоративный тренинг профессиональных продаж для менеджеров типографий:
- Активные продажи. Уверенные звонки и переговоры
- Стратегии и тактики продаж. Перехват клиента
- Результативная организация рабочего времени

тел. +7(911)-987-77-91

Актуально

Положение о Контрольном совете

Настоящее Положение является документом системы менеджмента качества (СМК) типографии и разработано в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001.
Положение предназначено для описания функционирования Контрольного совета (КС).

Это интересно!

«Дорогой менеджер по продажам!»

Важность взаимоотношений между заказчиком и типографией...

Договор на передачу авторских прав

Договор на передачу авторских прав...

Структура типографии

Данный документ показывает возможную структуру типографии, а также подразделения типографии....

Другие публикации

Национальная Ассоциация полиграфистов зарегистрирована в Министерстве Юстиции РФ №1103600000130 от 10.02.2010 г.
Перепечатка материалов, независимо от их формы и даты размещения, возможна только с установкой ссылки на сайт nrap.ru
© 2009-2017 Национальная Ассоциация полиграфистов,
Создание сайтов - Веб-студия "Алькор"
Партнеры
Яндекс.Метрика Яндекс цитирования
Заказать звонок
* - Поля обязательные для заполнения