сделать стартовой
добавить в Избранное
написать письмо
получить доступ

Заказать звонок

ООО "Моноритм"

Автоматизация бизнес-процессов полиграфического производства. Для коммерческой и промышленной печати. Расчёт заказов, планирование, учёт, анализ и многое другое. Профессиональные отраслевые решения. ASystem – широчайший функционал. PrintEffect – для малого бизнеса.

Возможна интеграция с системами допечатной подготовки и 1С.
Контроль эффективности от заявки клиента до отгрузки заказа.
Реальный экономический эффект.

Одноминутный менеджер

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон
В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.

Вариант перевода 1

 

Одноминутный менеджер

Однажды на свете жил смышленый молодой человек, который искал хорошего менеджера. Ему хотелось работать под началом такого менеджера и самому стать таким.

Поиски продолжались годами в самых отдаленных уголках мира. Он побывал в небольших провинциальных городах и в столицах могущественных государств. Молодой человек разговаривал со многими менеджерами: правительственными администраторами и военными, начальниками строительств и главами корпораций, ректорами университетов и руководителями торговли, помощниками заведующих и директорами предприятий, завмагами и завскладами, мужчинами и женщинами, молодыми и старыми. Он входил в курс дела любого типа офиса, большого и маленького, процветающего и весьма скромного. Перед ним развертывалась полная картина того, как люди управляют людьми.
Но ему далеко не всегда нравилось то, что он наблюдал.
Он видел много "жестких", авторитарных и агрессивных менеджеров. Руководимые ими организации были в выигрыше, в то время, как работники оставались в проигрыше. Обычно такие начальники считали себя хорошими менеджерами. Однако немало подчиненных полагало совсем наоборот. Когда наш герой углублялся в дела офисов жестких управляющих, он задавал вопрос: "К какому типу менеджера вы бы отнесли себя?". Разница в их ответах была незначительной. "Я - авторитарный менеджер, из любых ситуаций выхожу победителем". "Независимый менеджер". "Упрямый". "Реалистичный". "Думающий о прибыли". В голосах слышались гордость и заинтересованность в результатах.
Молодой человек встретил также много "добрых", неуверенных в себе менеджеров, где работники были в выигрыше, а организации - в проигрыше. Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. У тех, кому они подчинялись, были сомнения. Когда "добрым" руководителям был задан тот же вопрос, в ответ прозвучало: "Я - демократичный менеджер". "Участвующий в управлении". "Поддерживающий". "Заботливый". "Гуманистический". В их голосах были гордость и заинтересованность в людях.
Но наш искатель был встревожен. Все выглядело так, как будто большинство менеджеров в мире было изначально заинтересовано либо в результатах, либо в людях. Менеджерам, заинтересованным в результатах, навешивали Ярлык "авторитарных", а менеджерам, заботящимся о людях, - "демократичных".
Молодой человек, размышляя о каждом из двух типов менеджеров - "жестком диктаторе" и "добром демократе", приходил к выводу, что они оба лишь частично эффективны. Он думал: "Это все равно, что менеджер наполовину". Он вернулся домой усталым и обескураженным, и давно бы бросил искать, но у него было одно большое преимущество: он в точности знал цель своих поисков .
"Эффективные менеджеры, - думал он, - должны управлять собой и своими людьми так, чтобы выигрывали и организация и люди". Молодой человек повсюду искал эффективного и уверенного в себе и своих людях менеджера, и ему удалось найти несколько таких. К сожалению, они не пожелали делиться своими секретами, и он уже начал думать, что возможно никогда не узнает, чем же на самом деле живет эффективный менеджер.
Однако через некоторое время он услышал удивительные рассказы о совершенно особенном менеджере, который по иронии судьбы жил в соседнем городке. Рассказывали, что люди не только работают с удовольствием под его руководством, но и добиваются хороших результатов. Нашему герою не терпелось узнать, насколько реальны эти слухи, и если да, то захочет ли этот менеджер раскрыть свои секреты.
Сгорая от любопытства, молодой человек позвонил секретарю этого менеджера и был немедленно соединен с самим боссом. Наш герой спросил, может ли менеджер его принять. В ответ раздалось: "В любое время и любой день недели, кроме утра среды. Выбирайте".
"Что это за менеджер, располагающий таким количеством свободного времени?" - изумился про себя наш искатель. Этот предположительно чудесный менеджер выглядел помешанным.
Тем не менее он пошел на встречу.
 
Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, он застал его стоящим у окна спиной к нему. Молодой человек кашлянул, менеджер повернулся и с улыбкой предложил сесть.
- Чем могу быть полезен?
Наш герой ответил:
- Я бы хотел задать несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.
Менеджер охотно согласился.
- Первый вопрос: проводите ли вы регулярные собрания со своими подчиненными?
- Да, раз в неделю по средам с 9.00 до 11.00, - последовал ответ. - Вот почему я сказал вам, что в среду утром я занят.
- Что вы обсуждаете на этих собраниях? - продолжал свое расследование молодой человек.
- Я слушаю, как мои люди рассматривают и анализируют проделанное за прошедшую неделю, с какими проблемами они столкнулись и что еще необходимо выполнить. Затем они разрабатывают планы и стратегии на будущую неделю.
- Являются ли решения, принятые на этих собраниях, обязательными как для вас, так и для ваших людей?
- Конечно, - подтвердил менеджер. - Зачем бы тогда стоило проводить собрания?
- Тогда, значит, вы - участвующий менеджер? - поинтересовался молодой человек.
- Совсем наоборот, - настаивал менеджер, - я не участвую в принятии каких-либо решений моими людьми.
- Тогда какова же цель ваших собраний?
- Я вам уже это сказал, - ответил менеджер. - Пожалуйста, не просите меня больше повторяться. Это пустая трата моего и вашего времени. Мы здесь работаем на результат. Целью данной организации является эффективность. Будучи организованными, мы работаем гораздо продуктивней.
-О! Значит вы понимаете необходимость продуктивного труда и более ориентируетесь на результаты, чем на людей, - предположил молодой человек.
- Нет! - категорически возразил менеджер. Он стал расхаживать по кабинету. - А каким же образом я получу эти самые результаты, если не через людей? Я забочусь одновременно о людях и результатах. Взгляните на это, - менеджер вручил посетителю табличку.
- Я храню ее на столе, чтоб всегда помнить эту истину.
Люди, чувствующие себя хорошо, дают хорошие результаты
В то время как молодой человек рассматривал табличку, менеджер говорил:
- Подумайте о себе. Когда вы работаете лучше всего? Когда вы хорошо чувствуете себя? Или когда плохо?
Молодой человек согласно закивал, начиная понимать очевидное.
- Я больше делаю тогда, когда хорошо себя чувствую, - ответил он.
- Еще бы, - согласился менеджер. - То же самое можно сказать и о любом другом человеке.
Становясь проницательным, молодой человек поднял указательный палец:
- Значит, - сказал он, - создавая людям психологический комфорт, мы тем самым добиваемся лучших результатов в работе.
- Вот именно, - согласился менеджер. - Однако, следует помнить, что продуктивность - это нечто большее, чем количество проделанной работы. Это также и качество.
Он подошел к окну и указал на стоящие внизу автомашины:
- Видите, как много у нас иностранных машин?
- Я их вижу огромное количество каждый день, - подтвердил молодой человек.
- Думаю, это потому, что они более экономичны и дольше служат.
- Так почему же вы думаете покупают иностранные машины? - продолжал менеджер. - Потому, что американские промышленники не производят машин в достаточном количестве или потому, что не делают качественную машину, в которой действительно остро нуждаются американцы?
- Теперь, когда я об этом думаю, - ответил молодой человек, - это вопрос количества, и качества.
- Конечно. Качество дает людям продукт или сервис, который они реально хотят и в котором нуждаются, - пояснил менеджер.
Он стоял у окна, погруженный в раздумье. По-видимому вспоминал, что еще совсем недавно его страна выдавала технологию, которая помогла реконструировать Европу и Азию. Он недоумевал, почему Америка теперь так отстала в этом смысле.
Молодой человек нарушил задумчивость менеджера:
- Я вспоминаю один рекламный ролик по телевидению. Показывали марку иностранной машины, а сверху шли слова: "Если вы собираетесь взять ссуду на покупку долгосрочной машины, то покупайте машину, рассчитанную на короткий срок".
Менеджер повернулся и тихо произнес:
- Именно в этом суть. Продуктивность предполагает и качество, и количество.
Менеджер сел против своего гостя.
- Лучше всего можно добиться того и другого результата через людей, - произнес он.
Интерес у молодого человека к собеседнику возрастал.
- Вы уже сказали, что не считаете себя участвующим менеджером. Но как бы вы охарактеризовали себя?
- Это очень легко, - без колебания ответил тот, - Я - одномннутный менеджер.
Лицо нашего героя вытянулось от удивления. Он никогда не слыхал о существовании одноминутных менеджеров.
- Кто, кто?
Менеджер рассмеялся:
- Одноминутный менеджер. Я так себя называю, потому что мне требуется совсем немного времени, чтоб добиться от людей хороших результатов.
Хотя молодой человек говорил со множеством менеджеров, такого он еще не слыхал. В это верилось с трудом. Одноминутный менеджер - некто, получающий хорошие результаты, не затрачивая на это много времени. Заметив сомнение на лице гостя, менеджер проговорил:
- Вы не верите в то, что я действительно одноминутный менеджер?
- Должен вам признаться, но это так, - ответил молодой человек.
- Послушайте, - все улыбался менеджер, - вам лучше поговорить с моими людьми, чтобы узнать, какой я менеджер.
Менеджер наклонился над столом и сказал несколько слов по внутреннему телефону. Его секретарь, мисс Меткалф, вошла минуту спустя и вручила молодому человеку лист бумаги.
- Здесь записаны фамилии, местонахождение и телефонные номера непосредственно подчиненных мне шести людей, - объяснил одноминутный менеджер.
- С кем из них я могу разговаривать? - спросил молодой человек.
- Это ваше дело, - ответил менеджер.
- Выбирайте любого. Говорите с любым из них или со всеми.
- Да, но с кого же мне все-таки начать?
- Я уже сказал вам, что не принимаю решений за других, - отрезал менеджер. - Решайте сами.
Он проводил посетителя до двери.
- Вы уже дважды просили принять за вас простое решение, - остановясь, сказал менеджер. - Я нахожу это надоедливым. Не просите меня повторяться. Или выбирайте собеседника и с богом, или ищите эффективное управление где-нибудь в другом месте.
Посетитель был ошеломлен. Он почувствовал себя очень неловко. Несколько секунд томительной тишины показались вечностью. Затем одноминутный менеджер посмотрел молодому человеку прямо в глаза и, пожимая руку, сказал;
- Вы хотите постигнуть искусство управления людьми, и я этим восхищен. Если же после разговора с моими людьми у вас возникнут какие-либо вопросы, - тепло добавил он, - приходите снова. Я хочу, чтобы вы до конца все поняли. Может быть, вы и сами захотите стать одноминутным менеджером.
- Спасибо, - пришел в себя молодой человек. Когда он покидал офис и проходил мимо секретарши, та понимающе заметила:
- По вашему виду могу судить, что вы познакомились с нашим одноминутным менеджером. Молодой человек, все еще пытаясь постигнуть происшедшее, медленно произнес:
- Думаю, что да.
- Мне хочется вам помочь, - сказала мисс Меткалф. - Я позвонила шести подчиненным менеджера. Пять из них на месте и все они согласны видеть вас. После разговора с ними вы сможете лучше понять нашего одноминутного менеджера.
Молодой человек поблагодарил ее, просмотрел список и решил поговорить с тремя: мистером Тренеллом, мистером Леви и мисс Браун
В офисе Тренелла его встретил улыбающийся мужчина средних лет.
- А, вы были у нашего "старика". Славный малый, не правда ли?
- Похоже, что так.
- И он назвал себя одноминутным менеджером?
- Да, но я не верю. Что вы на это скажете?
- Что вам лучше поверить. Я вижу его крайне редко.
- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи?
- В сущности очень мало, хотя он проводит какое-то время со мной в начале нового задания или обязательства. Это, когда осуществляется одноминутная постановка цели.
- Одноминутная постановка цели? А это что? Он мне говорил, что является одноминутным менеджером, но ничего не сказал об одноминутной постановке цели.
- Это первый из трех секретов, ведущих к одноминутному менеджменту, - ответил Тренелл.
- Три секрета? - переспросил молодой человек, желая узнать больше.
- Да, - сказал Тренелл. - Одноминутная постановка цели- это первый из них и являющийся фундаментальным для одноминутного менеджмента. Видите ли, в большинстве организаций, когда вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем обращаетесь с таким вопросом к их боссу, то обычно получаете два различных перечня обязанностей. В самом деле, в некоторых организациях, где я работал, какая-либо связь между тем, что я считал своими обязанностями, и тем, что считал моими обязанностями босс, была чисто случайной. А затем у меня происходили неприятности из-за того, что я чего-то не делаю такого, что даже не относил к своей работе.
- Случается ли подобное здесь? - спросил молодой человек.
- О нет! - сказал Тренелл. - Такого здесь никогда не бывает. Одномннутный менеджер всегда разъясняет, каковы наши обязанности и за что мы должны будем отвечать.
- Как именно он это делает? - жаждал узнать молодой человек.
- Эффективно, - с улыбкой ответил Тренелл и начал объяснять. - Как только он сказал мне, что необходимо сделать, или мы вместе договорились, что необходимо сделать, каждая цель записывается на одном листе бумаги. Одноминутный менеджер полагает, что цель и все, что нужно для ее выполнения, следует изложить не более чем в 250 словах. Он настаивает на том, что любой человек мог бы прочесть ее за одну минуту. Одна копия хранится у него, другая - у меня. Так что все ясно, и мы оба можем периодически проверять, есть ли прогресс в деле.
- Имеются ли у вас такие изложения в одну страницу для каждой цели?
- Да, - подтвердил Тренелл.
- Но не много ли получается таких записей на каждого человека?
- Нет, не много. Наш "старик" верит в так называемое правило постановки цели 80-20. Это значит, что 80% ваших действительно важных результатов получается при осуществлении 20% ваших целей. Так, что мы записываем одноминутные постановки цели только для этих 20%, то есть для наших ключевых обязанностей - в целом получается от трех до шести целей. Конечно, в случае появления специального проекта, мы ставим специальные одноминутные цели.
- Интересно, - прокомментировал молодой человек. - Думаю, что я понимаю важность одноминутной цели. Каждый с самого начала знает, что от него ожидают.
- Верно, - кивнул Тренелл.
- Является ли одноминутная постановка цели только лишь определением ваших обязательств? - спросил молодой человек.
- Поскольку мы знаем, в чем заключается наша задача, менеджер всегда удостоверяется, знаем ли мы, как можно хорошо ее выполнить. Другими словами, стандарты выполнения ясны. Он дает нам понять, что от нас ожидает.
- А как он это делает - дает понять, что ожидается?
- Позвольте привести вам пример, - предложил Тренеля. - Одной из многих одноминутных целей была следующая: определить проблемы, требующие исполнения, и найти решения, осуществление которых изменит данную ситуацию коренным образом. Когда я пришел сюда работать, я определил проблему, которую надо решить, но как это сделать, не знал. Поэтому я позвонил одноминутному менеджеру. Когда он ответил по телефону, я сказал: "Сэр, у меня есть проблема". Прежде, чем я успел еще что-либо добавить, я услышал: "Очень хорошо! Вы как раз и были наняты для ее решения". Затем на другом конце провода наступила мертвая тишина. Я не знал, что мне делать. Тишина была оглушительной. В конце концов, заикаясь, я произнес: "Но, но, сэр, я не знаю, как решить эту проблему". "Тренелл, - ответил тот, - одной из ваших целей на будущее будет определять и решать свои собственные проблемы. Но, так как вы человек новый, приходите, поговорим".
Когда я пришел к нему, он сказал: "Расскажите, какова ваша проблема, но изложите это в поведенческих терминах". "Поведенческие термины? - повторил я. - Что вы имеете в виду?". "А вот что: мне не хотелось бы слышать только о вашем отношении к делу и ваших чувствах. Расскажите мне о происходящем объективно с точки зрения того, что действительно достойно внимания. И не в очень пространных выражениях". Я описал проблему насколько мог хорошо. Он сказал: "Прекрасно, Тренелл! А теперь расскажите, что вам хотелось бы иметь в результате". "Я не знаю", - ответил я.
"Тогда не тратьте мое время", - выпалил он. Я буквально застыл в изумлении на несколько секунд. Я не знал, что мне делать. Он милосердно нарушил мертвую тишину: "Если вы не можете сказать мне, что вам хочется иметь, - сказал он, - значит у вас проблемы нет. Вы просто недовольны происходящим. В действительности проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что имеет место на самом деле, и тем, что вы хотите, чтоб происходило".
Будучи способным учеником, я внезапно понял, что мне, оказывается, ясно, что мне хочется, чтоб происходило. После того, как я сказал ему об этом, он попросил меня рассказать о том, что могло быть причиной несоответствия между действительным и желаемым. Затем одноминутный менеджер спросил: "Ну и что вы собираетесь с этим делать?".
"Я мог бы сделать А", - сказал я. "Если вы сделаете А, получится ли в итоге то, что вы хотите получить?" - продолжал он свои вопросы.
"Нет", - отвечал я. "Значит это плохое решение. Что еще можно сделать?" - спрашивал он. "Можно сделать Б", - был мой ответ. "Но если вы сделаете Б, получится ли то, что вам нужно?" - парировал он. "Нет", - понял я. "Значит, и это плохое решение, - сказал он, - но что еще можете вы?".
Я немного задумался и ответил: "Я мог бы сделать В, но если я сделаю В, опять-таки не случится того, что необходимо, значит это также плохое решение, ведь так?". "Верно. Вы начинаете понимать", - заметил менеджер с улыбкой. - Есть ли еще что-нибудь, что вы могли бы сделать?". "Может быть, как-то сгруппировать эти решения?", - предположил я. - "Похоже, есть смысл попытаться", - отреагировал он.
"В самом деле, если на этой неделе я выполню А, на той неделе Б и через две недели В, то получу необходимый результат. Это фантастично. Огромное вам спасибо. Вы решили для меня мою проблему".
Мои слова вызвали у него раздражение. "Нет, - прервал меня он, - вы сами ее решили. А я просто задавал вам вопросы - те вопросы, которые в состоянии вы задать себе сами. Теперь вы можете идти и начать решать свои проблемы, используя свое личное время, а не мое".
Конечно, я знал, что он сделал для меня. Он показал мне, как нужно решать проблемы, так, чтобы я мог самостоятельно делать в будущем. Затем он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал: "Вы очень способный, Тренелл. Помните об этом, когда перед вами в следующий раз встанет проблема".
Я уходил от него с хорошим настроением. Тренелл откинулся в своем кресле так, как будто он вновь переживал свое первое столкновение с одноминутным менеджером.
- Так, - произнес молодой человек, размышляя над только что услышанным...
ЦЕЛИ: РЕЗЮМЕ
...Одноминутная постановка цели - это:
1. Определить цели.
2. Наметить линию поведения.
3. Каждую цель записать на отдельном листе бумаги, используя менее 250 слов.
4. Прочесть и перечесть каждую цель, на что потребуется одна минута или около того.
5. Ежедневно находить минуту для прочтения и проверки исполнения.
6. Проверять, соответствует ли линия вашего поведения вашей цели.
- Точно, - воскликнул Тренелл. - Вы - хороший ученик.
- Спасибо, - ответил молодой человек, сам довольный своими способностями.
- Но позвольте кратко записать все это, - сказал он. - Мне хочется это сохранить.
После того, как молодой человек законспектировал беседу в небольшой голубой тетради, которая была у него с собой, он наклонился к Тренеллу и спросил:
- Если одноминутная постановка цели - это первый секрет, как стать одноминутным менеджером, то каковы же два других? Тренелл посмотрел на часы и сказал:
- А почему бы вам не спросить об этом Леви? Ведь вы же собираетесь навестить его сегодня утром, не правда ли?
Молодой человек был удивлен, откуда Тренелл об этом знает.
- Да, - ответил он, вставая, чтоб пожать Тренеллу руку. - Большое спасибо за ваше время, потраченное на меня.
- Всегда рад вам помочь, - ответил Тренелл. - Сейчас у меня гораздо больше времени, чем раньше. Я теперь сам становлюсь одноминутным менеджером
Когда молодой человек покинул офис Тренелла, он внезапно осознал всю простоту им услышанного. Он подумал: "Это действительно имеет смысл. В конце концов, как можно быть эффективным менеджером, если ваши люди и вы сами не уверены, что от них требуется и каков эффективный способ достижения результата".
Молодой человек прошел в конец здания и поднялся на второй этаж. Когда он добрался до офиса Леви, то был удивлен встрече со столь молодым мужчиной. Леви, вероятно, было под 30 или слегка за 30.
- Итак, вы побывали у нашего "старика". Он славный малый, не правда ли? - встретил он нашего героя теми же словами, что и Тренелл.
- Думаю, что да, - ответил он.
- Назвался ли он вам одноминутным менеджером? - последовал и второй вопрос.
- Конечно, назвался. Но ведь это правда, - слукавил молодой человек, желая знать, будет ли ответ Леви отличным от ответа Тренелла.
- Вам лучше поверить, что это так. Я крайне редко его вижу.
- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи? - добивался молодой человек.
- В сущности очень мало, хотя он проводит со мной достаточно времени в начале нового задания или обязательства.
- Да, я знаю об одноминутной постановке цели, - прервал его молодой человек.
- На самом деле я не столько думал об одноминутной цели, сколько подразумевал одноминутную похвалу.
- Одноминутную похвалу? - эхом отозвался молодой человек. - Не это ли второй секрет, как стать уверенным в себе менеджером?
- Именно, - подтвердил Леви, - когда я впервые приступил здесь к своим обязанностям, одноминутный менеджер четко разъяснил мне, что он собирается делать.
- Что же? - спросил посетитель.
- Он сказал, что знает, что мне будет гораздо легче справляться со своей работой хорошо, если у меня с ним будет четкая обратная связь по поводу того, что я делаю. Он также сказал, что хочет, чтоб я преуспел. Он хочет, чтобы я приносил большую пользу организации и получал удовлетворение от своей работы. Поэтому он будет стараться ставить меня в известность в недвусмысленных выражениях, что я делаю хорошо, а что - плохо. Затем он предупредил меня, что вначале это может быть не совсем удобно для нас обоих.
- Почему же? - спросил молодой человек.
- Потому что, как подчеркнул тогда он, большинство менеджеров не управляют таким образом, и людям это непривычно. Но он тут же уверил меня, что такая обратная связь очень мне поможет.
- Можете ли вы на примере показать то, о чем говорите? - попросил посетитель.
- Ну конечно, - согласился Леви. - Вскоре после того, как начал работать, я заметил, что после осуществления постановки цели, менеджер остается на какое-то время в близком контакте.
- Что вы имеете в виду под близким контактом? - спросил молодой человек.
- Он осуществлял его двумя способами, - объяснил Леви.- Во-первых, он очень внимательно наблюдал за моей деятельностью. Всегда казалось, что он где-то рядом. Во-вторых, он заставлял меня делать подробные отчеты о моей работе и настаивал, чтоб я их отправлял к нему.
- Очень интересно, - проговорил молодой человек. - Зачем ему это?
- Сначала я думал, он не доверяет мне. Потом узнал от других подчиненных, что он делает на самом деле.
- И что же? - хотел знать молодой человек.
- Он пытался поймать меня, когда я делал что-то правильное, - сказал Леви.
- Поймать вас, когда вы делаете что-то правильное? - переспросил посетитель.
- Да, - подтвердил Леви. - Вот у нас имеется такой девиз:
Помогайте людям полностью раскрыть свой потенциал, ловите их, когда они делают что-то правильное
Леви между тем продолжал:
- Обычно менеджеры проводят большую часть времени, пытаясь поймать людей, когда они делают что? - спросил он молодого человека.
Тот улыбнулся и со знанием дела сказал:
- Когда они делают что-либо неправильно.
- Вот именно! - сказал Леви. - А здесь мы делаем акцент на положительное. Мы пытаемся поймать людей, когда они делают что-то правильно.
Молодой человек торопливо записал себе что-то в тетрадь и затем спросил:
- А что случается, мистер Леви, после того, как уверенный менеджер поймает на этом самом правильном?
- Вот именно тогда вы и получаете одноминутную похвалу, - с удовольствием сообщил Леви.
- Что это значит? - не терпелось узнать молодому человеку.
- Ну когда он видит, что вы сделали что-то правильно, он приходит к вам и вступает с вами в контакт. Очень часто он кладет вам на плечо руку или просто дружески к вам прикасается.
- А это не докучает вам, - удивился молодой человек, - когда он вас трогает?
- Нет, - настаивал Леви. - Наоборот, помогает. Ведь я знаю, что он в самом деле заботится обо мне и хочет, чтобы я преуспел. Он говорит так: "Чем более успешно работают ваши люди, тем выше вы сами становитесь в организации". Он вступает в контакт ненадолго, но я лишний раз узнаю, что мы оба заодно. Во всяком случае после этого он смотрит вам прямо в глаза и говорит вам, что именно вы сделали правильно. Потом он делится с вами, как он доволен тем, что у вас так получилось.
- Не думаю, чтоб я когда-нибудь слышал, что менеджер поступает таким образом, - перебил молодой человек. - Это должно быть чертовски приятно.
- Еще бы, - подтвердил Леви. - По нескольким причинам. Во-первых, я получаю похвалу сразу, как только я сделаю что-нибудь правильное. - Он улыбнулся и наклонился к посетителю. - Мне не надо ждать, когда будет проходить годовой отчет, если вы понимаете, о чем я говорю. Во-вторых, когда он конкретно говорит о том, что я сделал хорошо, я знаю, что он искренен и действительно знаком с тем, что я делаю. А в-третьих, он последователен.
- Последователен? - не переставал удивляться молодой человек.
- Именно так, - стоял на своем Леви. - Он будет хвалить меня, если я хорошо справляюсь со своими обязанностями и заслуживаю похвалы, даже в том случае, если дела в другом месте идут неважно. Я знаю, что он может быть раздосадован другими неудачами. Но в данный момент он думает о моем успехе, а не о других провалах. И я, конечно, это ценю.
- Не отнимает ли эта похвала слишком много времени у менеджера? - спросил посетитель.
- Нет, конечно, - сказал Леви. - Вам не надо хвалить кого-нибудь долго, чтоб он понял, что его заметили и о нем заботятся. Обычно у менеджера это занимает менее минуты.
- И поэтому называется одноминутной похвалой, - заключил молодой человек, делая у себя записи.
- Правильно, - подтвердил Леви. - Всегда ли он пытается поймать вас на том, что вы делаете верно? - поинтересовался молодой человек.
- Нет, конечно же, нет, - отвечал Леви. - Только тогда, когда вы впервые приступаете здесь к работе или в начале нового проекта или обязательства. Но когда вы становитесь искушенным в своем деле, он уже не вмешивается.
- Почему?
- Потому что и у вас, и у него есть другие способы, чтобы узнать, что ваша работа достойна похвалы. Вы можете наблюдать за данными в системе информации - цифрами по продаже, расходам, описи продукции и т. д. А потом, - добавил Леви, - некоторое время спустя вы сами начинаете "ловить" себя на хорошей работе и сами себя хвалить. Также вы всегда мысленно представляете, за что бы он вас мог похвалить, и это подстегивает, даже если его нет рядом. В этом есть что-то завораживающее. Никогда в жизни ни на одной работе я так здорово не трудился.
- В самом деле интересно, - прокомментировал молодой человек. - Значит, одноминутная похвала - это секрет, ведущий к тому, чтобы стать одноминутным менеджером.
- Конечно, - глаза Леви сияли. Ему доставляло удовольствие наблюдать, как овладевают секретами одноминутного менеджмента. Глядя в свои записи, молодой человек быстро воспроизвел то, что он узнал об одноминутной похвале.
Полная версия документа доступна только членам Национальной Ассоциации полиграфистов. Получить документ Вы можете по запросу на электронную почту.

Отправить заявку на вступление в Ассоциацию...

Вариант перевода 2

Одноминутный менеджер

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Символ
Символ Одноминутного Менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напомнить нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.
Введение
В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.
Аллегорический рассказ «Одноминутный Менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.
Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».
Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного Менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.
Кеннет Бланшар,
доктор философии
Спенсер Джонсон,
доктор медицины
Поиски
Однажды на свете жил смышленый молодой человек, который искал хорошего менеджера. Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.
За много лет поисков он побывал в самых удаленных уголках земли. Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.
Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, молодыми и старыми.
Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих. Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.
Но ему не всегда нравилось то, что он видел.
Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.
Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами. Многие из их подчиненных думали иначе.
Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»
Их ответы почти не отличались друг от друга.
«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», - говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».
Он слышал гордость в их голосах и заботу о результатах.
Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.
Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они подчинялись, сомневались в этом. 

Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:
«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».
Он слышал в их голосах гордость и заботу о людях.
Но он не был удовлетворен.
Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.
Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях – «демократичными».
Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно, что быть менеджером наполовину», - думал он.
Он возвращался домой усталый и разочарованный.
Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, чего ищет.
«Эффективные менеджеры, - думал он, - управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам.»
Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.
Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории, и если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.
Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.
Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: «В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами».
Молодой человек усмехнулся про себя, решив, что этот якобы чудесный менеджер просто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менеджер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.
Одноминутный менеджер
Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, тот стоял лицом к окну. Молодой человек кашлянул – менеджер повернулся к нему и улыбнулся. Он предложил молодому человеку сесть и спросил:
- Чем могу быть полезен?
Молодой человек ответил:
- Я хотел бы задать вам несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.
Менеджер с готовностью заявил:
- Задавайте.
- Ну, для начала, насколько регулярно вы проводите совещания со своими подчиненными?
- Раз в неделю – по пятницам с 9 до 11. Вот почему я не мог вас принять в это время, - ответил менеджер.
- Что вы делаете на этих совещаниях? – продолжал молодой человек.
- Я слушаю, как мои люди анализируют достижения за минувшую неделю, свои проблемы и что им еще нужно выполнить. Потом мы разрабатываем план и стратегию на следующую неделю.
- Решения, принимаемые на этих совещаниях, обязательны для вас и ваших людей? – допытывался молодой человек.
- Разумеется, - ответил менеджер. – Иначе какой смысл их принимать?
- Значит, вы менеджер-соучастник? – спросил молодой человек.
- Нет, - ответил менеджер, - я не сторонник вмешательства в процессы принятия решений; мои люди делают это сами.
- Тогда в чем смысл этих совещаний?
- Я уже сказал. Молодой человек, пожалуйста, не вынуждайте меня повторяться. Это пустая трата времени. Мы сюда поставлены, чтобы получать результаты. Цель этой организации – продуктивность. Будучи организованными, мы способны достигать гораздо большей продуктивности.
- О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности. Тогда вы менеджер, более ориентированный на результат, нежели на людей, - высказал предположение молодой человек. 
- Нет! – воскликнул менеджер, заставив своего собеседника вздрогнуть. – Я слишком часто это слышу, - он поднялся на ноги и начал прохаживаться по кабинету. – Как можно получать результаты без людей? Я забочусь и о результатах, и о людях. Люди и результаты идут рука об руку.
- Вот, посмотрите на это, - менеджер протянул посетителю карточку. – Я всегда держу ее на столе, как напоминание об одной практичной истине.
Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов.
Пока молодой человек смотрел на карточку, менеджер продолжал:
- Сами подумайте. Когда вы работаете лучше всего? Когда хорошо себя чувствуете? Или когда плохо?
Молодой человек кивнул, начиная понимать очевидное.
- Я добиваюсь гораздо большего, когда хорошо себя чувствую, - ответил он.
- Конечно, - согласился менеджер. – И все люди так же.
Молодого человека осенила идея, и он поднял палец.
- Значит, - сказал он, - помогая людям хорошо себя чувствовать, мы добиваемся большей продуктивности.
- Да, - подтвердил менеджер. – Однако следует помнить, что продуктивность – это не только количество сделанной работы. Это еще и качество. – Он подошел к окну и произнес: - Молодой человек, идите сюда.
Он показал на движущиеся по улице автомобили и спросил:
- Видите, сколько иностранных машин на дороге?
- С каждым днем их становится все больше. Полагаю, они экономичнее и дольше служат, - ответил молодой человек.
Менеджер медленно кивнул и сказал:
- Точно. Так почему, вы думаете, люди покупают иностранные машины? Потому что американские производители изготавливают недостаточно автомобилей? Или потому, - продолжал без паузы менеджер, - что не изготавливают автомобилей того качества, которое хотят видеть американцы?
- Если вдуматься, - ответил молодой человек, - это действительно вопрос качества и количества.
- Конечно, - сказал менеджер. – Качество – это значит предоставлять людям те продукты или услуги, которые они действительно хотят иметь.
Старик стоял у окна, погрузившись в свои мысли. Он помнил еще не столь давние времена, когда его страна предоставляла технологии, помогавшие отстраивать Европу и Азию. И не переставал удивляться тому, как Америка отстала в продуктивности.
Молодой человек вернул менеджера к действительности.
- Я вспомнил рекламу по телевизору, - сказал он. – Там показывали иностранную машину и сверху плыли такие строки: «Если вы собираетесь покупать машину в рассрочку, не покупайте машину, которая не доживет до конца срока выплат».
Менеджер обернулся и промолвил:
- Боюсь, что это очень хорошее резюме. И в этом все дело. Продуктивность – это и количество и качество.
Они сели на диван.
- И если говорить откровенно, наилучший путь к достижению обеих этих целей пролегает через людей.
Интерес молодого человека возрастал. Он спросил:
- Вы уже сказали, что не являетесь менеджером-соучастником. А как бы описали себя?
- Это проще простого, - без колебаний ответил менеджер. – Я Одноминутный Менеджер.
На лице молодого человека отразилось удивление. Он никогда не слышал об Одноминутном Менеджере.
- Кто?
Менеджер рассмеялся:
- Я – Одноминутный Менеджер. Я называю себя так потому, что мне нужно очень мало времени, чтобы добиваться от людей очень больших результатов.
Хотя молодому человеку приходилось беседовать со многими менеджерами, таких речей он не слыхивал. Одноминутный Менеджер – человек, добивающийся хороших результатов за короткое время. В это было трудно поверить.
Видя сомнение на лице посетителя, менеджер сказал:
- Вы мне не верите? Вы не верите, что я Одноминутный Менеджер?
- Должен признаться, мне это трудно даже вообразить, - ответил молодой человек. 
Менеджер с улыбкой произнес:
- Послушайте, если вы действительно хотите узнать, какой я менеджер, вам лучше поговорить с моими людьми.
Менеджер наклонился над телефонным аппаратом и что-то сказал. Несколько мгновений спустя в кабинет вошла его секретарша, мисс Меткалф, и протянула молодому человеку лист бумаги.
- Здесь имена, должности и телефоны шести подотчетных мне людей, - пояснил Одноминутный Менеджер.
- С которыми мне следует поговорить? – спросил молодой человек.
- Решайте сами, - ответил менеджер. - Выбирайте любое имя. Поговорите с любым из них или со всеми.
- А с кого начать?
- Я уже сказал вам, что не принимаю решения за других людей, - твердо произнес менеджер. – Решайте сами.
Он встал и проводил посетителя к двери.
- Вы не единожды, а дважды попросили меня принять за вас очень простое решение. Откровенно говоря, молодой человек, я считаю это назойливостью. Не просите меня повторять то, что я уже говорил. Или приступайте, или продолжайте свои поиски в другом месте.
Посетитель был поражен. Он чувствовал себя очень неловко. Секундная пауза показалась ему целой вечностью.
Затем Одноминутный Менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и промолвил:
- Вы хотите узнать побольше об управлении людьми , и мне это нравится. – Он пожал своему гостю руку.
- Если после разговоров с этими людьми у вас останутся какие-то вопросы, - дружелюбно сказал он, - приходите еще. Я ценю вашу заинтересованность и желание научиться менеджменту. Мне на самом деле очень хочется подарить вам концепцию Одноминутного Менеджера. Я сам когда-то получил ее в подарок, и она перевернула мою жизнь. Я хочу, чтобы вы поняли ее как следует. Если вам нравится эта идея, вы когда-нибудь сами сможете стать Одноминутным Менеджером.
- Спасибо, - пробормотал молодой человек.
Он покинул кабинет менеджера в некоторой растерянности. Когда он проходил мимо секретарши, та понимающе произнесла:
- Судя по вашему растерянному виду, вы уже познакомились с нашим Одноминутным Менеджером.
Молодой человек, все еще в некотором замешательстве, отозвался:
- Наверное.
- Я могу вам помочь, - сказала мисс Меткалф. – Я обзвонила этих шестерых его подчиненных. Пятеро из них здесь, и они согласились поговорить с вами. Возможно, вы лучше поймете Одноминутного Менеджера, после того как побеседуете с ними.
Молодой человек поблагодарил ее, заглянул в список подчиненных и решил поговорить с тремя из них: мистером Тренелем, мистером Ливаем и миссис Браун.
Первый секрет: Одноминутные Цели
Войдя в кабинет мистера Тренеля, молодой человек увидел перед собой улыбающегося мужчину средних лет.
- Значит, вы уже побывали у старика. Славный человек, не правда ли?
- Кажется, да, - ответил молодой человек.
- Он вам сказал, что он Одноминутный Менеджер?
- Конечно. А что, это неправда? – спросил молодой человек.
- Не могу сказать. Я его почти не вижу.
- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи? – изумился молодой человек.
- Почти никакой, хотя мы беседуем, когда он поручает мне какую-то новую работу. Он называет то Одноминутной Целеустановкой.
- Одноминутная Целеустановка – что это? – спросил молодой человек. – Он мне говорил, что он Одноминутный Менеджер, но об Одноминутной Целеустановке речи не было.
- Это один из трех секретов Одноминутного Управления, - ответил Тренель.
- Трех секретов? – переспросил молодой человек, сгорая от любопытства.
- Да, - подтвердил Тренель. - Одноминутная Целеустановка – первый из таких секретов, основа Одноминутного Управления. Видите ли, в большинстве организаций, если вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем задаете тот же вопрос их начальству, вы слишком часто получаете два совершенно разных списка. В некоторых организациях, где мне приходилось работать, любая 
связь между тем, что я считал своими служебными обязанностями, и тем, какими их считал мой начальник, была чисто случайной. И я регулярно оказывался в неприятном положении, не сделав чего-то, - мне и в голову не приходило, что это моя работа.
- Здесь такого не бывает? – спросил молодой человек.
- Нет! – ответил Тренель. – Здесь такого не бывает. Одноминутный Менеджер всегда дает четко понять, каковы наши обязанности и за что мы отвечаем.
- Как он это делает? – поинтересовался молодой человек.
- Эффективно, - с улыбкой ответил Тренель.
- После того как он сказал мне, что должно быть сделано, - принялся объяснять Тренель, - или после того как мы договорились о том, что необходимо сделать, каждая цель записывается, занимая не более одной страницы. Одноминутный Менеджер считает, что цель и план ее достижения должны быть выражены не более чем 250 словами. Он настаивает, что всякий должен успеть прочитать это не более, чем за минуту. Он берет себе экземпляр, я беру себе экземпляр, так что мы оба четко представляем себе, что нужно делать, и периодически отслеживаем процесс.
- У вас есть эти одностраничные положения для каждой цели?
- Да.
- Надеюсь, на каждого человека приходится не так уж много этих страниц?
- Немного, - ответил Тренель. – Старик верит в правило «80/20». Это значит, что 80% самых важных результатов получаются при достижении 20% целей. Поэтому мы ограничиваем Одноминутную Целеустановку этими 20%, то есть ключевыми сферами деятельности, так что подучается всего от трех до шести целей. Разумеется, в каких-то особых случаях мы устанавливаем специальные Одноминутные Цели.
- Интересно, - произнес молодой человек. – Кажется, я начинаю понимать важность Одноминутной Целеустановки. Это своего рода философия «никаких сюрпризов»: каждый с самого начала знает, чего от него ожидают.
- Именно, - кивнул Тренель.
- Таким образом, Одноминутная Целеустановка – это просто определение круга обязанностей? – спросил молодой человек.
- Нет. Познакомив нас с тем, в чем состоит наша работа, менеджер всегда объясняет нам, в чем состоит хорошее ее выполнение. Иными словами, проясняет нам стандарты исполнения. Он показывает нам, чего ожидает от нас.
- Как он это вам показывает? – спросил молодой человек.
- Позвольте, я приведу пример, - предложил Тренель.
«Когда я только начинал здесь работать, одной из моих Одноминутных Целей была следующая: выявить проблемы исполнения и найти решение, которое изменило бы ситуацию.
Я понял, в чем состояла проблема, которую следовало решить, но что с ней делать, не знал. Поэтому я позвонил Одноминутному Менеджеру. Когда он снял трубку, я сказал:
- Сэр, у меня проблема.
Прежде чем я успел произнести еще хоть одно слово, он произнес:
- Это хорошо! Ведь для решения проблем вас и наняли. – И на другом конце провода наступила гробовая тишина.
Я не знал, что делать. Молчание казалось мне оглушительным. Наконец, я выдавил из себя:
- Но, сэр, я не знаю, как решить проблему.
- Тренель, - сказал он, - одна из ваших задач – самому определять и решать свои проблемы. Но поскольку вы новичок, зайдите – поговорим.
Когда я зашел к нему, он сказал:
- Расскажите, в чем ваша проблема, - но только в поведенческих терминах.
- В поведенческих терминах? – переспросил я. – Что вы имеете в виду?
- Я имею в виду, - пояснил менеджер, - что я не хочу слушать об одних только установках и чувствах. Изложите происходящее в осязаемых, измеримых терминах.
Я постарался описать проблему наилучшим образом.
Он сказал:
- Отлично, Тренель! Теперь расскажите мне, что вы хотите, чтобы произошло – опять же в поведенческих терминах.
- Я не знаю, - сказал я.
- Тогда не отнимайте у меня времени, - отрезал он.
Я в изумлении застыл, не зная, что предпринять. Он милостиво нарушил молчание.
- Если вы не можете сказать, что вы хотите, чтобы произошло, - сказал он, - у вас еще нет проблемы. Вы просто жалуетесь. Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что вы хотите, чтобы происходило.
Будучи человеком сообразительным, я вдруг понял, что знаю, что мне хочется, чтобы происходило. Когда я сказал об этом Одноминутному Менеджеру, тот предложил поговорить о том, чем могли быть вызваны расхождения между желаемым и действительным. 
Он спросил:
- Ну и что вы собираетесь делать со всем этим?
- Ну, я мог бы сделать А, - ответил я.
- Если вы сделаете А, это будет именно то, что вы хотите, чтобы произошло? – спросил он.
- Нет, - сказал я.
- Тогда ваше решение никуда не годится. - Что вы еще могли бы сделать?
- Я мог бы сделать В, - сказал я.
- Но если вы сделаете В, случится ли то, что вы хотите, чтобы случилось? – снова спросил он.
- Нет.
Я, наконец, понял.
- Значит, это тоже плохое решение, - сказал он. - Что еще вы можете сделать?
Я задумался на пару минут и сказал:
- Я мог бы сделать С. Но если я сделаю С, то что я хочу, чтобы случилось, не случится, поэтому это тоже плохое решение, верно?
- Да. Вы начинаете понимать, - сказал менеджер с улыбкой на лице. – Еще что-нибудь можете сделать?
- Я, наверное, мог бы скомбинировать какие-то из этих решений, - сказал я.
- Может, и стоит попробовать, - отреагировал он.
- Точно! Если я сделаю А на этой неделе, В – на следующей, а С – через две недели, все получится. Фантастика! Огромное вам спасибо. Вы решили мою проблему.
Он очень рассердился.
- Это не так, - перебил он меня, - вы решили ее сами. Я просто задал вам несколько вопросов – вопросов, которые вы сами могли себе задать Теперь идите и начинайте решать свои проблемы в свое, а не мое время.
Я, конечно, понял, что он сделал. Он научил меня так решать проблемы, чтобы в будущем я мог это сделать самостоятельно.
Потом он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал:
- Вы молодец, Тренель. Помните, что в следующий раз вы уже решите проблему.
Помню, что, покидая его кабинет, я улыбался».
Тренель откинулся на спинку стула, и по лицу его было видно, что он заново переживает ту свою первую встречу с Одноминутным Менеджером.
- Итак, - начал молодой человек, размышляя над тем, что только что услышал…
Одноминутные Цели: резюме
Одноминутная Целеустановка предельно проста:
 1. Согласуйте свои цели.
 2. Определите, какие действия представляются наилучшими.
 3. Запишите каждую из своих целей таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и использовала не более 250 слов.
 4. Читайте и перечитывайте каждую из ваших целей, что всякий раз будет занимать у вас около минуты.
 5. В дальнейшем каждый день уделяйте минуту на то, чтобы удостовериться, насколько быстро вы приближаетесь к той или иной цели и
 6. Насколько ваше поведение соответствует вашей цели.
- Именно так, - воскликнул Тренель, - вы способный ученик.
- Спасибо, - сказал молодой человек, весьма довольный собой. – Но позвольте мне все это кратко законспектировать. Я хочу запомнить.
Сделав все необходимые записи в маленький синий блокнот, который он носил с собой, молодой человек спросил:
- Если Одноминутная Целеустановка – первый секрет того, как стать Одноминутным Менеджером, каковы остальные два?
Тренель улыбнулся, посмотрел на часы и сказал:
- Почему бы вам не расспросить об этом мистера Ливая? Вы ведь договорились о встрече с ним?
Молодой человек удивился. Откуда Тренель мог это знать?
- Да, - сказал он, пожимая руку Тренелю. – Огромное спасибо за то, что уделили мне время.
- Всегда рад, - ответил Тренель. – Чего-чего, а времени у меня сейчас достаточно. Я ведь и сам понемногу становлюсь Одноминутным Менеджером.

Авторизация

Имя:
Пароль:
Вход!

Поиск документов

Искать!

ООО «Основное Решение» предлагает:

Построение Системы активных продаж в типографии - Консалтинг для руководителей и коммерческих директоров типографий и отделов продаж:
- Создание прогрессивной 3-уровневой системы продаж
- Эффективная мотивация менеджеров
- IT – решения для потоковых продаж (CRM)

Тренинги по продажам полиграфической продукции Корпоративный тренинг профессиональных продаж для менеджеров типографий:
- Активные продажи. Уверенные звонки и переговоры
- Стратегии и тактики продаж. Перехват клиента
- Результативная организация рабочего времени

тел. +7(911)-987-77-91

Актуально

Положение о коммерческой службе типографии

ПП-02.1-2013 Положение устанавливает полномочия и ответственность коммерческой службы типографии в работе по организации маркетинговых исследований рынка полиграфических услуг, поиска клиентов, оформления заказов и заключения договоров, допечатной подготовки заказов в производство, материально-технического обеспечения выполнения заказов, а также сбыта полиграфической продукции.

Это интересно!

Один неверный шаг!

Почему единственная ошибка подрядчика может привести к разрыву долговременных отношений?...

Технологии печати

В книге «Технологии печати» Хайди Толивер-Нигро представлена подробная информация по офсетной, глубокой, флексографской, трафаретной, цифровой печати и другим ...

Вопросы к аттестации офис-менеджера

Приложение Ж1 Вопросы к аттестации офис-менеджера...

Другие публикации

Национальная Ассоциация полиграфистов зарегистрирована в Министерстве Юстиции РФ №1103600000130 от 10.02.2010 г.
Перепечатка материалов, независимо от их формы и даты размещения, возможна только с установкой ссылки на сайт nrap.ru
© 2009-2017 Национальная Ассоциация полиграфистов,
Создание сайтов - Веб-студия "Алькор"
Партнеры
Яндекс.Метрика Яндекс цитирования
Заказать звонок
* - Поля обязательные для заполнения